El Principio de Peter: un desafío silencioso en la gestión del talento
En el mundo empresarial, tanto en empresas familiares como en grandes corporaciones, uno de los errores más comunes y menos advertidos es promover a una persona competente a un rol para el cual no está preparada.
Esta situación, descripta por el Principio de Peter, establece que
“𝓮𝓷 𝓾𝓷𝓪 𝓳𝓮𝓻𝓪𝓻𝓺𝓾í𝓪, 𝓽𝓸𝓭𝓸 𝓮𝓶𝓹𝓵𝓮𝓪𝓭𝓸 𝓽𝓲𝓮𝓷𝓭𝓮 𝓪 𝓪𝓼𝓬𝓮𝓷𝓭𝓮𝓻 𝓱𝓪𝓼𝓽𝓪 𝓪𝓵𝓬𝓪𝓷𝔃𝓪𝓻 𝓼𝓾 𝓷𝓲𝓿𝓮𝓵 𝓭𝓮 𝓲𝓷𝓬𝓸𝓶𝓹𝓮𝓽𝓮𝓷𝓬𝓲𝓪”
La lógica es simple pero peligrosa: alguien que hace muy bien su trabajo actual es ascendido, sin tener en cuenta si realmente posee o desea desarrollar las habilidades que el nuevo rol exige.
¿El resultado?
Una persona que brilla en su función operativa puede terminar naufragando en una posición de liderazgo, afectando no solo su propio desempeño, sino también al equipo y a los resultados generales.
A modo de ejemplo pensemos en un excelente vendedor. Carismático, con grandes números y fuerte empatía con los clientes. Como reconocimiento, la empresa decide ascenderlo a supervisor comercial. Pero ahora debe liderar a sus excompañeros, resolver conflictos, dar devoluciones difíciles y planificar estrategias. Si no ha sido formado ni preparado para eso, probablemente se sienta incómodo, desbordado o pierda motivación. Ese ascenso, que parecía un premio, termina siendo una trampa silenciosa.
Veamos como suele suceder en empresas familiares:
Donde los lazos afectivos y la confianza pesan tanto como los resultados, es habitual que se premie la lealtad o la antigüedad con ascensos, sin un análisis profundo de las competencias requeridas para el nuevo puesto.
Por ejemplo, en muchas pymes familiares, el hijo del fundador asume un cargo de gerencia por ser parte de la familia, pero sin experiencia, sin formación y sin haber pasado por diferentes áreas del negocio. Esto puede generar tensiones internas, resentimiento en el equipo y decisiones poco acertadas que comprometen la sostenibilidad del proyecto a largo plazo.
Que sucede en grandes empresas:
Aunque cuenten con estructuras formales y políticas definidas, no están exentas del Principio de Peter.
Muchas veces, los ascensos se otorgan en forma automática como parte de un plan de carrera rígido, sin evaluar si el colaborador realmente está listo para asumir nuevas responsabilidades.
Otro ejemplo; un programador brillante puede ser promovido a jefe técnico, sin experiencia en coordinación de equipos, gestión de tiempos o liderazgo. A la larga, esto puede derivar en entregas demoradas, clima laboral tenso y pérdida de talentos.
¿En que tipo de empresas se da con mas frecuencia?
Empresas familiares:
¿Por qué ocurre más seguido?
- Falta de profesionalización en los procesos de promoción: Las decisiones suelen tomarse desde lo afectivo o por lealtad, más que por criterios técnicos u objetivos.
- Ascensos por herencia o apellido: Muchas veces se promueve a familiares directos del fundador, aunque no tengan las competencias requeridas para el cargo.
- Confusión entre rol familiar y rol organizacional: Las relaciones personales se mezclan con las laborales, lo que dificulta brindar retroalimentación honesta o tomar decisiones difíciles.
Ejemplo:
Una hija del fundador que siempre ayudó en la empresa es nombrada Gerenta General cuando su padre se retira. Aunque tiene buena voluntad y conoce el negocio, no cuenta con formación en gestión ni experiencia liderando equipos. La empresa comienza a perder eficiencia, los empleados no confían en sus decisiones, y la cultura interna se resiente.
Grandes empresas con estructuras jerárquicas tradicionales:
¿Por qué ocurre con frecuencia?
- Promociones automáticas por antigüedad o desempeño técnico: Se confunde ser excelente en un rol operativo con estar preparado para un puesto de liderazgo.
- Sistemas de evaluación mal calibrados: Muchas veces se miden resultados pero no se evalúan competencias blandas o el potencial de liderazgo.
- Presión por cubrir vacantes rápidamente: Las necesidades organizativas hacen que se ascienda “al que ya está” sin validar si tiene la preparación necesaria.
Ejemplo:
Un desarrollador de software con un historial brillante es promovido a jefe de equipo. Sin habilidades de gestión ni formación en liderazgo, se le dificulta coordinar tareas, mediar en conflictos y delegar. El equipo pierde motivación, los plazos se incumplen y el clima laboral se deteriora.
En cambio, ¿dónde se da con menos frecuencia?
- Startups o empresas con estructuras horizontales, donde se prioriza la adaptabilidad, el aprendizaje continuo y la evaluación constante de competencias.
- Empresas que han invertido en profesionalizar su área de Recursos Humanos, incorporando evaluaciones de potencial, mentoring y desarrollo de liderazgo.
El rol clave de Recursos Humanos
Desde el área de RRHH, la clave está en diseñar procesos de evaluación de potencial, programas de desarrollo de liderazgo y planes de carrera personalizados que permitan acompañar el crecimiento del talento, asegurando que cada paso en la jerarquía esté respaldado por formación, acompañamiento y una visión estratégica.
Porque reconocer el Principio de Peter no significa frenar el crecimiento profesional, sino potenciarlo con responsabilidad. Se trata de entender que una promoción no debe ser solo un premio, sino una decisión alineada con las capacidades, las aspiraciones del colaborador, el contexto del equipo y los objetivos de la organización.
Lista de claves a tener en cuenta
¿Qué es el Principio de Peter?
El Principio de Peter establece que, en una jerarquía, las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar un nivel en el que ya no son competentes. Esto ocurre cuando una persona se desempeña bien en su rol actual y, por ese motivo, es ascendida sin una evaluación adecuada de sus capacidades para el nuevo puesto.
Es clave distinguir entre el rendimiento actual (lo que una persona hace bien en su puesto actual) y el potencial futuro (lo que podría llegar a hacer bien con preparación y apoyo adecuado). Un buen desempeño no garantiza éxito en un rol diferente.
Algunos riesgos comunes al promover sin estrategia
En empresas familiares, las emociones, la herencia y el favoritismo pueden llevar a ascensos poco fundamentados. Promover a un hijo, sobrino o colaborador leal sin evaluar sus competencias puede derivar en tensiones familiares, decisiones erráticas y baja moral del equipo.
En grandes empresas, el automatismo en las promociones o una visión limitada de la meritocracia (premiar solo el rendimiento técnico) puede llevar a ascender personas que no están preparadas para liderar. Esto genera jefaturas débiles, desmotivación y rotación de personal.
Cuales son las señales de alerta en tu organización
– ¿Tenés casos recientes de personas promovidas que no lograron sostener su desempeño?
– ¿Observás equipos desorganizados, mal clima laboral o decisiones erráticas tras una promoción?
– ¿Cuáles son los costos ocultos? Baja productividad, pérdida de talento, desgaste del equipo, más tiempo en gestión de conflictos.
Checklist a considerar:
– ¿Está esta persona lista para ascender?
– ¿Domina las competencias técnicas del nuevo puesto?
– ¿Tiene habilidades blandas como comunicación, empatía y resolución de conflictos?
– ¿Es capaz de liderar, delegar y motivar equipos?
– ¿Demuestra capacidad para adaptarse al cambio y tomar decisiones bajo presión?
Herramientas clave desde RRHH
– Evaluaciones de potencial: assessment centers, entrevistas por competencias, feedback 360°.
– Planes de desarrollo individual: diseñar trayectorias con objetivos claros, mentorías y capacitaciones específicas.
– Seguimiento post-promoción: acompañamiento en los primeros meses, coaching interno y evaluación de desempeño ajustada al nuevo rol.
¿Podría ir relacionado a la matriz de polivalencia?
El Principio de Peter puede relacionarse muy bien con la matriz de polivalencia, y de hecho, combinarlos puede ofrecer una estrategia más inteligente para la gestión del talento y la toma de decisiones en promociones internas.
¿Cómo se relacionan?
La matriz de polivalencia es una herramienta que permite visualizar qué tan capacitado está un empleado para realizar diferentes tareas o roles, evaluando su grado de competencia en cada una. Es comúnmente usada para:
- Identificar versatilidad operativa.
- Planificar rotaciones de puestos.
- Detectar necesidades de formación.
- Preparar planes de sucesión.
El Principio de Peter, por su parte, advierte que un empleado puede ser promovido hasta alcanzar un puesto donde ya no es competente, justamente porque no se evaluaron correctamente sus capacidades para el nuevo rol.
Punto de encuentro
La matriz de polivalencia puede actuar como una barrera preventiva ante el Principio de Peter, porque:
- Permite visualizar claramente las competencias reales (técnicas y blandas) de cada persona.
- Ayuda a verificar si alguien está listo para asumir un nuevo puesto o si necesita entrenamiento previo.
- Sirve como base para un diagnóstico más justo y objetivo, evitando ascensos basados solo en la antigüedad, lealtad o rendimiento técnico actual.
Ejemplo:
Imaginemos una empresa familiar donde Ana, que trabaja en atención al cliente, es excelente resolviendo problemas. Por su antigüedad y compromiso, piensan ascenderla a jefa de equipo. Pero al mirar la matriz de polivalencia, se ve que Ana tiene un nivel muy bajo en liderazgo, resolución de conflictos internos y gestión del tiempo del equipo. Esa visualización detiene la promoción prematura y permite diseñar un plan de desarrollo para prepararla mejor.
Cómo usar la matriz de polivalencia para evitar el Principio de Peter
¿Qué es?
Una herramienta visual que muestra el grado de dominio de una persona en diferentes funciones clave.
¿Por qué es útil?
Porque permite tomar decisiones basadas en datos y no solo en percepciones o trayectoria.
¿Qué mirar?
- Dominio técnico.
- Habilidades de liderazgo y comunicación.
- Adaptabilidad y aprendizaje.
- Capacidad para coordinar equipos y tomar decisiones.
Si te interesa conocer mas sobre matriz de polivalencia ingresa AQUÍ
Sugerencia de bibliografia para interiorizarte en el tema
El Principio de Peter – Laurence J. Peter y Raymond Hull
Los lideres comen al final – Simon Sinek
Excelente artículo sobre el reto silencioso que representa el Principio de Peter en la gestión del talento. Antes de dar el paso de promover a un colaborador, Deberíamos preguntarnos cosas como:
• ¿Está realmente preparado para asumir esas nuevas responsabilidades?
• ¿Cuenta con las competencias necesarias o está dispuesto a desarrollarlas?
• ¿Comprende a fondo lo que requerirá el nuevo rol (habilidades interpersonales, gestión de equipos)?
• ¿Se encuentra motivado y entusiasmado con el cambio?
• ¿Tenemos un plan de capacitación o acompañamiento para evitar que alcance su “nivel de incompetencia”?
Estas reflexiones podrían ayudar a transformar ascensos en oportunidades de crecimiento real, no en trampas organizacionales.